Заметки директора Госснаба. Воровство ГСМ и левые рейсы

Когда мы с новой командой управленцев в 2000-м году пришли в Чувашгосснаб, то на нашей базе функционировал автопарк из более чем 30 единиц транспорта. Имелись и грузовые, и легковые, и грузопассажирские автомобили, а также тракторы и другая спецтехника.

Ко мне, как к заместителю руководителя предприятия, периодически приносили на подпись большую кипу путевых листов, а также заявок на оплату различных автотранспортных услуг. В связи с чем, работы для бухгалтерии, и иных подразделений было непочатый край. Но меня больше всего беспокоили неэффективные расходы на содержание автопарка.

Дело дошло до того, что из-за отсутствия средств на покупку аккумуляторов, некоторые водители начали «прикуривать» свои автомобили от работоспособных АКБ, после чего с включёнными двигателями, вхолостую прожигая топливо, часами простаивать без работы в автопарке.

Говорят, что каждый сэкономленный рубль — это заработанный рубль.

И вот однажды собрал в конференц-зале всех наших водителей и поведал им, что я прекрасно осведомлён о наплевательском отношении некоторых из них на свои должностные обязанности, а также о левых рейсах, случаях воровства ГСМ и т. п.

Пояснил, что наступили другие времена и такое количество транспорта, как сейчас, после того, как мы начали сдавать свои площади на базе в аренду, уже не требуется.

И предложил водителям сделку: кто хочет работать с нами, тот пусть у предприятия выкупит приглянувшийся транспорт.

Мы же, со своей стороны, поможем этим людям с рассрочкой оплаты, обеспечим заказами, и не будем за транспортными услугами обращаться к их конкурентам. (А число желающих заработать на автоперевозках и других подобных услугах становилось в городе всё больше и больше — на дворе был 2002 год).

В итоге, сработал принцип Парето: 80 процентов водителей не согласились на наши условия (уволились, а мы распродали транспорт, на котором они работали), 20 процентов стали нашими партнёрами на долгие годы.

Таким образом, мы сняли с себя большое бремя различных обязательств и финансовых расходов. Например, до этого в штате Чувашгосснаба работало, если взять всех работников автопарка, порядка 50 человек. А всем им мы платили зарплату, командировочные, больничные, отчисляли в бюджеты различные налоги и платежи, обеспечивали спецодеждой и др. К тому же и сам автопарк требовал регулярно немалых вложений — расходов на ГСМ, обслуживание и ремонт техники, охрану и т. п.

С тех пор работа между нашим предприятием и водителями стала осуществляться только на договорной основе: сделал работу — получи деньги.

Когда мы проводили оптимизацию автопарка, мы ещё не понимали, что такое аутсорсинг. Но время диктовало свои условия, и нанимать сторонних водителей становилось гораздо выгоднее, чем содержать своих.

О том, как мы начали целенаправленно внедрять аутсорсинг на своём предприятии, читайте в ближайшем материале канала «Блог гендиректора Госснаба» на Яндекс.Дзен.